8 Μαΐ 2011

Γιατί η Barbie δεν γοήτευσε τη Σαγκάη

 
Το πρώτο αυτόνομο κατάστημα πώλησης Barbie που άνοιξε η Mattel (MAT) στην Κίνα, το Μάρτιο του 2009, καταλάμβανε μια τεράστια έκταση 3.345 τετρ. μέτρων σε ένα εξαώροφο κτίριο της οδού Huaihai στη Σαγκάη, μιας από τις ακριβότερες εμπορικές οδούς ολόκληρης της Κίνας. Επρόκειτο για το δεύτερο κατάστημα αυτού του είδους στον κόσμο, καθώς είχε προηγηθεί η επιτυχημένη έναρξη λειτουργίας ενός πρωτοποριακού outlet 650 τετρ. μέτρων στο Μπουένος Άιρες το 2008. Ωστόσο, η περιπέτεια της Barbie στη Σαγκάη δεν είχε αίσιο τέλος: η Mattel έκλεισε τις πόρτες της στις 7 Μαρτίου αυτού του έτους.
 
Θα ήταν πολύ εύκολο να ισχυριστούμε ότι η Mattel απέτυχε επειδή αγνόησε το κοινότοπο ρητό «Όταν είσαι στη Ρώμη, κάνε ό,τι κάνουν οι Ρωμαίοι». Κατά τη γνώμη μας, αυτή η εξήγηση είναι υπερβολικά απλουστευτική. Είναι αδύνατον να ξεπεράσεις τους ίδιους τους Ρωμαίους στην υψηλή τέχνη του να συμπεριφέρεσαι όπως αυτοί. Η επίτευξη του σωστού βαθμού τοπικής προσαρμογής και παγκοσμιοποίησης είναι πολύ δυσκολότερη υπόθεση από την πλήρη ή τη μηδενική τοπική προσαρμογή. Προκειμένου να κατακτήσουν δυναμικές αγορές όπως η Κίνα και η Ινδία, οι μάνατζερ πρέπει να μάθουν γρήγορα τι και πώς πρέπει να προσαρμοστεί στις τοπικές συνθήκες, αποφεύγοντας τον κίνδυνο της καταστροφικής αποτυχίας από αναπόφευκτα λάθη.
 
Εάν εξετάσουμε τις διαφορές μεταξύ Αργεντινής και Κίνας για τη Mattel, θα διαπιστώσουμε ότι το αγοραστικό κοινό της Αργεντινής ήταν ήδη ξετρελαμένο με τη διάσημη κούκλα. Μάλιστα, στο Μπουένος Άιρες είχε ανέβει κι ένα μιούζικαλ για την Barbie τύπου Broadway, το οποίο σημείωσε μεγάλη επιτυχία. Αντιθέτως, στην Κίνα η Barbie ήταν κάτι σχετικά καινούριο και η Mattel δεν ήταν τόσο γνωστή όσο στην Αργεντινή. Ωστόσο, η εταιρεία επέλεξε να κάνει τα πρώτα της βήματα στην αγορά με ένα κατάστημα πενταπλάσιου μεγέθους.
 
Παρά το γεγονός ότι πολλοί δεν τη γνώριζαν, η Mattel σχεδίασε το κατάστημά της στη Σαγκάη έτσι ώστε να απευθύνεται τόσο στα νεαρά κορίτσια όσο και στις ενήλικες γυναίκες, αυξάνοντας έτσι σημαντικά τον κίνδυνο τυχόν αποτυχία σε ένα από τα δύο target group να καταδικάσει ολόκληρο το εγχείρημα. Η τεράστια έκταση που καταλάμβανε το κατάστημα σήμαινε επίσης ότι η Mattel έπρεπε να ξεκινήσει με μια τεράστια γκάμα προϊόντων και υπηρεσιών, μεταξύ των οποίων συμπεριλαμβάνονταν 900 προθήκες, εστιατόριο, σπα, κοκτέιλ μπαρ και τμήμα γυναικείας ένδυσης. Εξαιτίας της μεγάλης αυτής ποικιλίας των προϊόντων και των υπηρεσιών, η Mattel ήταν αδύνατον να αποφασίσει εκ των προτέρων τί απ’ όλα αυτά έπρεπε να προσαρμόσει στις τοπικές πολιτισμικές συνθήκες, σε τι βαθμό, ποια προϊόντα θα είχαν ζήτηση από τους πελάτες και πόσα χρήματα θα ήταν διατεθειμένοι να πληρώσουν για να τα αποκτήσουν.
 
Τα πειράματα της Wal-Mart
 
Η Mattel δεν πήγαινε εντελώς στα τυφλά. Λάνσαρε τη Ling, την Κινέζα Barbie. Ωστόσο, η προσπάθειά της να προωθήσει εκατοντάδες προϊόντα σε μια πολύ διαφορετική, ανοίκεια και δυναμική αγορά όπως η Κίνα, εγγυόταν ότι η ταχύτητα με την οποία θα ανακάλυπτε την πληθώρα των σφαλμάτων της θα κατανικούσε την ικανότητά της να διδαχτεί από αυτά και να προσαρμοστεί.
 
Ας συγκρίνουμε τη στρατηγική εισόδου της Barbie στην αγορά της Κίνας με την αντίστοιχη της Wal-Mart (WMT). Όταν ο κολοσσός του λιανικού εμπορίου έκανε την εμφάνισή του στην Κίνα το 1996, υιοθέτησε μια πολύ πιο διερευνητική προσέγγιση. Πειραματίστηκε με διαφορετικά είδη καταστημάτων για να διαπιστώσει ποιο αποτελούσε μεγαλύτερο πόλο έλξης. Παρόμοιες δοκιμές ως προς τους πελάτες στους οποίους θα στόχευε η εταιρεία και τα εμπορεύματα που θα πουλούσε φάνηκαν επίσης χρήσιμες, καθώς τη βοήθησαν να περιορίσει τον κίνδυνο της αποτυχίας όταν επέκτεινε τα καταστήματα και ενίσχυε τις επενδύσεις της. Πρέπει επίσης να σημειωθεί ότι ένα πολυκατάστημα ενέχει σημαντικά λιγότερους κινδύνους για έναν πωλητή πολλών brands όπως η Wal-Mart απ’ ότι για έναν πωλητή ενός και μόνο brand όπως είναι η Barbie.
 
Η ίδια η Mattel εφάρμοσε μια πολύ πιο έξυπνη στρατηγική για την Barbie στην Ινδία. Από την είσοδο της στην ινδική αγορά το 1991, η Barbie απέκτησε ασυναγώνιστη παρουσία στη χώρα. Το brand απευθύνθηκε αποκλειστικά σε παιδιά και προωθήθηκε μέσω εκτεταμένων διαφημίσεων σε παιδικές τηλεοπτικές εκπομπές. Επιπλέον, αντί για ένα αυτόνομο πολυκατάστημα, η Mattel άνοιξε πολλά shop-in-shop, συμπεριλαμβανομένου και ενός αποκλειστικού τμήματος στο Hamleys, ένα πολύ δημοφιλές κατάστημα παιχνιδιών στο Μουμπάι. Η προσέγγιση αυτή περιορίζει τους επενδυτικούς κινδύνους, ενώ παράλληλα αυξάνει την έκθεση του brand στο αγοραστικό κοινό. Ακόμη πιο σημαντικό είναι ότι επιτρέπει στη Mattel να μαθαίνει γρηγορότερα τι και πόσο πρέπει να προσαρμόσει στα τοπικά πολιτισμικά χαρακτηριστικά.
 
Πρόσφατα, ακολουθώντας το παράδειγμα της Ling στην Κίνα, η Mattel λάνσαρε μια Iνδή Barbie στα πρότυπα της Katrina Kaif, μιας δημοφιλούς ηθοποιού του Bollywood.
 
Τα πέντε μυστικά της επιτυχίας
 
Πέραν της Mattel και της Wal-Mart, κάθε πολυεθνική εταιρεία πρέπει να μάθει τι και πόσο να προσαρμόσει στις τοπικές συνθήκες. Στη συνέχεια ακολουθούν ορισμένες κατευθυντήριες γραμμές που θα σας βοηθήσουν να ανταποκριθείτε στην πρόκληση αυτή καλύτερα και γρηγορότερα από τους ανταγωνιστές σας.
 
Πρώτον, να έχετε υπόψη σας ότι δεν θα μπορέσετε ποτέ να κερδίσετε στην Κίνα και την Ινδία (ή οποιαδήποτε άλλη ξένη αγορά) ούτε με την πλήρη αλλά ούτε και με τη μηδενική τοπική προσαρμογή. Το μυστικό είναι να επιτευχθεί ο σωστός βαθμός προσαρμογής στα τοπικά πολιτιστικά χαρακτηριστικά και ενσωμάτωσης παγκόσμιων στοιχείων και προτύπων. Αυτό δεν είναι ποτέ εύκολο. Εντούτοις, μια εταιρεία μπορεί να βελτιώσει σημαντικά τις πιθανότητες επιτυχίας αν ξεκινήσει με απλούστερα προϊόντα και υπηρεσίες, διεξάγοντας γρήγορες και χαμηλού κόστους δοκιμές τοπικής προσαρμογής και αυξάνοντας την συνθετότητα του επιχειρηματικού της μοντέλου παράλληλα με τα συμπεράσματα που προκύπτουν από τις δοκιμές αυτές.
 
Δεύτερον, το δίπολο τοπικής προσαρμογής - παγκοσμιοποίησης πρέπει να διερευνηθεί λαμβάνοντας υπόψη δεκάδες μεταβλητές που αφορούν τόσο την στρατηγική όσο και τις επιχειρηματικές δραστηριότητες. Η Coca-Cola (KO) είναι εξπέρ σ’ αυτό το παιχνίδι. Παρόλο που το πασίγνωστο αναψυκτικό σε γενικές γραμμές είναι παγκοσμίως τυποποιημένο προϊόν, οι περισσότερες πωλήσεις της εταιρείας εκτός των ΗΠΑ προέρχονται από προϊόντα και brands που δημιουργούνται τοπικά για να ανταποκριθούν στις ιδιαίτερες ανάγκες και τα γούστα των καταναλωτών. Ακόμα και σε ό,τι αφορά το brand της Coca-Cola, η εταιρεία δίνει μεγάλη βαρύτητα στην τοπική προσαρμογή, διαφοροποιώντας μια σωρεία παραγόντων, όπως είναι το είδος και το μέγεθος της συσκευασίας, η ποσότητα των γλυκαντικών, τα κανάλια διανομής, τα διαφημιστικά μέσα και οι τιμές.
 
Τρίτον, η παραδοσιακή έρευνα αγοράς, παρότι χρήσιμη, συχνά αποδεικνύεται οδυνηρά ανεπαρκής στην προσπάθεια των εταιρειών να διαπιστώσουν τι πρέπει να προσαρμοστεί στη συγκεκριμένη τοπική αγορά και τι όχι. Στα χνάρια της στρατηγικής που εφάρμοσε στην Κίνα η Wal-Mart, ο πρακτικός πειραματισμός και η εκμάθηση μέσω της μεθόδου δοκιμής και πλάνης εν γένει αποφέρουν ταχύτερα και ακριβέστερα αποτελέσματα.
 
Τέταρτον, αποφύγετε την παγίδα της επιφανειακής γενίκευσης. Όπως η Mattel, πολλές εταιρείες κάνουν το λάθος να υποθέσουν ότι επειδή οι αστοί Κινέζοι εμφανίζονται αρκετά δυτικοποιημένοι, θα αποδεχτούν εύκολα τα δυτικά προϊόντα και υπηρεσίες. Ακόμη και στην περίπτωση των αγαθών πολυτελείας, οι εταιρείες διαπιστώνουν ότι πρέπει να προσαρμοστούν στις δυνητικά σημαντικές διαφορές των αγορών. Οι ιδιοκτήτες BMW στην Ευρώπη και τις ΗΠΑ θέλουν να οδηγούν οι ίδιοι, ενώ οι Κινέζοι προτιμούν να κάθονται στο πίσω κάθισμα και να αφήνουν την οδήγηση στον οδηγό τους. Στην Ευρώπη η πλειονότητα των πελατών της Louis Vuitton (LVMHF) είναι γυναίκες, ενώ στην Κίνα είναι άνδρες που αγοράζουν δώρα για συνεργάτιδες, συζύγους, ερωμένες ή φιλενάδες.
 
Πέμπτον, να έχετε τα μάτια και τα αυτιά σας ανοιχτά. Οι αναδυόμενες αγορές όπως η Κίνα και η Ινδία αλλάζουν με την τριπλάσια ή και τετραπλάσια ταχύτητα σε σχέση με τις ανεπτυγμένες αγορές. Ως εκ τούτου, σε τρία χρόνια από σήμερα ο τωρινός ιδανικός συνδυασμός τοπικής προσαρμογής και παγκοσμιοποίησης θα μπορούσε εύκολα να θεωρείται παρωχημένος. Εκτός αυτού, δεν είναι βέβαιο ότι η προτίμηση παγκόσμιων brands και concepts θα συνεχιστεί επ’ άπειρον. Καθώς η Κίνα και η Ινδία γίνονται πλουσιότερες, παράλληλα ενισχύεται το αίσθημα της εθνικής υπερηφάνειας. Τέλος, όσο η ποιότητα των εγχώριων προϊόντων βελτιώνεται, αναπόφευκτα τα τοπικά brands θα αρχίσουν να ανταγωνίζονται ισότιμα τα παγκόσμια.

Ο AnilK. Gupta (anil.gupta@insead.edu) είναι καθηγητής στρατηγικής με έδρα στο Ευρωπαϊκό Ινστιτούτο Διοίκησης ΕπιχειρήσεωνInsead. Η HaiyanWang (hwang@chinaindiainstitute.com) είναι managingpartner του Ινστιτούτου Κίνας – Ινδίας και συνεργαζόμενη καθηγήτρια στρατηγικής στο Insead. ΈχουνσυγγράψειταβιβλίαGetting China and India Right (Wiley, 2009) καιThe Quest for Global Dominance (Wiley, 2008).

0 σχόλια:

Δημοσίευση σχολίου

Share

Facebook Digg Stumbleupon Favorites More